Fase 4 – Unidades 1 y 2 – Informe final del Plan Estratégico

Fase 4 – Unidades 1 y 2 – Informe final del Plan Estratégico

(Trabajo Individual)

Presentado por

Nasly Jayad Dumar Bedoya Código: 52257834

Grupo: 102002_10

Tutor:

Jesús Alberto Ramírez

Universidad Nacional Abierta y a Distancia (UNAD)

Planeación Estratégica

Bogotá D.C.

Julio de 2017

INTRODUCCION

En el presente trabajo, se interactúa con varios aspectos y temas relacionados con respecto a la empresa PROTECAL LTDA. La cual se dedica al diseño y fabricación de calzado industrial con el fin de satisfacer los requisitos y expectativas de sus clientes; soportados en la calidad de sus productos, entregas oportunas. Con la correcta aplicación de las propuestas de mejora se logrará el mejoramiento continuo de los procesos y la optimización de los indicadores de gestión dentro del cual la gerencia se compromete a proveer el apoyo financiero, humano y técnico que se requiera.

Al momento de comenzar el estudio se ha observado que la empresa no presenta ningún sistema de calidad, por lo cual presenta grandes falencias en la parte de distribución en planta, sus instalaciones no son las adecuadas y requiere de la sistematización de algunos procesos en la parte de producción.

OBJETIVOS

GENERALES

Elaborar una propuesta de mejoramiento del sistema productivo de la empresa Protecal Ltda. Mediante la aplicación de métodos y técnicas de gestión que permitan lograr mejorar sus niveles de productividad y competitividad de la misma en un periodo de 6 meses.

ESPECÍFICOS

1. Diagnosticar el estudio sobre el estado del sistema productivo actual de la empresa referente a sus niveles de productividad.

2. Proponer una adecuada organización del sistema de producción de acuerdo con los objetivos de la empresa.

3. Analizar un correcto flujo de materiales e información de acuerdo a los requerimientos del sistema productivo.

4. Valorar los puntos críticos del sistema productivo mediante las herramientas de optimización de recursos para el mejoramiento del proceso productivo de la empresa. 

PRESENTACIÓN EMPRESA PROTECAL S.A.

Protecal, es una empresa de Calzado ubicada en el Barrio Restrepo desde el año 1985, y ha estado en el mercado durante 32 años, en su proceso de crecimiento ha ido modificando su oferta y ha variado sus productos y por ende sus clientes, inicialmente su producción se enfocó en calzado con suela de caucho, más combate y trabajo común y uno en suela de crupón para un grupo de personas más ejecutivo, formal y elegante.

Actualmente la empresa desde hace aproximadamente diez años se ha dedicado a fabricar calzado con suela inyectada y puntera de hacer, especial para dotación, destinado a empresas de todos los sectores que requieran de éste como metalúrgica, floras, almacenes, fabricas pequeñas, distribuidores mayoristas, entre otros.

La empresa teniendo su organización interna no cuenta actualmente con un Plan Estratégico bien definido, no tiene misión, visión, objetivos y nunca ha realizado un análisis interno y externo para medir la capacidad que tienen, las falencias, los vacíos y capacidad competitiva frente al mercado actual que se ha diversificado y cuenta con gran competencia gracias a los Tratados de Libre Comercio con países que inundan de mercancía barata y de mala calidad el mercado nacional como China. 

Resultados del Análisis DAFO (Diagnostico estratégico).

ANALISIS DAFO EMPRESA A ESTUDIO: PROTECAL LTDA
DEBILIDADES	AMENAZAS
1-       No tiene organigrama que defina las funciones porque su estructura organizacional está en forma empírica. 2-       Las funciones del Gerente: Tiene actividades que no le corresponden específicamente a su cargo, toda vez que debe haber personal a cargo en cada área: Área de Producción: Guarnición, Remontada y Terminación. Área Contable: Contadora, secretaria. Área de Ventas: Vendedor. 3-       Al actual vendedor le falta la actividad de vender en sus funciones, solo menciona que visita a los clientes que se tienen y realiza cobros, sin buscar nuevos clientes, negocios o plazas de mercado. Hay un vendedor externo que a la vez trabaja para otra empresa y gana comisión por lo que vende de calzado, el Gerente también vende, cobra. 4-       Calzado Protecal actualmente no enfoca su atención en los competidores porque confía en su trayectoria y posicionamiento, en la actualidad no se puede descuidar la competencia. 5-       No tienen planeaciones específicas para la producción dando como resultado ineficiente. La persona a cargo del Área de Producción no tiene el suficiente conocimiento ni experticia en estos temas dando como resultado improvisaciones en la producción, imperfecciones en el calzado, devoluciones, sobreproducciones innecesarias y falta de producción en los estilos más demandados por los clientes generando malas inversiones y exceso de inventarios que no circulan con rapidez de las bodegas.	1-       Las variables macroeconómicas influyen en el incremento del costo de la materia prima. 2-       La inflación influye en la disposición financiera de los clientes y de dos pares de zapatos que compraban los clientes por año se bajaría a un par de zapatos. 3-       En el 2015 la caída en los precios del petróleo por debajo de los 60 dólares por barril y el aumento del dólar a más de $3000 afectaron directamente los precios de las materias primas de la industria del calzado. 4-       En el mercado local y nacional existen medianas y grandes empresas que poseen tecnología y capacidad de producción para abastecer el mercado nacional. 5-       La infraestructura física y tecnológica aún es insuficiente para competir y ajustar de manera adecuada los procesos con calidad en la producción y en las diferentes áreas de la empresa, evitando el desconcierto de los clientes y la pérdida de los mismos. 6-       Protecal actualmente no enfoca su atención en los competidores porque confía en su trayectoria y posicionamiento.
FORTALEZAS	OPORTUNIDAD
1- Tiene trayectoria en el mercado, fundada en 1985, lo que genera confianza y posicionamiento en el mercado del calzado. 2- Cuenta con clientes a nivel local, regional y nacional. 3- Cuenta con la infraestructura para producir 60 pares de calzado diario terminados en su totalidad. 4- Cuenta con personal capacitado en cada área para desarrollar sus labores de manera idónea y con calidad. 5- Cuenta con una planta física propia como patrimonio de la misma. 6- Cuenta con proveedores que les proporcionan la materia prima de calidad y con plazos de pago acordes al movimiento de sus recursos económicos. 7- Garantizan a sus clientes la calidad de sus productos recibiendo y cambiando aquellos que han tenido problemas en su fabricación.	1-       Las diferentes ferias y exposiciones realizadas en Bogotá a Nivel de Cuero y Calzado como medio para dar a conocer la empresa. 2-       La industria en Bogotá es amplia y los requerimientos de la ley ayudan para que las empresas adquieran calzado de dotación especializado para las diversas labores realizadas por sus empleados en las diferentes áreas. 3-       En el mercado de Calzado Protecal existe una pluralidad de clientes y una pluralidad de demandantes que requieren dicho producto. 4-       Cuenta con clientes estratégicos que compran directamente a la empresa a costos económicos y distribuyen el calzado igualmente a costos muy favorables no encareciendo el valor al cliente final.

Filosofía institucional la Misión, Visión, Valores y Objetivos Estratégicos.

Misión: 
Calzado Protecal es una organización que produce y comercializa calzado de dotación industrial, con diseños innovadores buscando dar respuesta a las necesidades de las empresas y a la vez generando alternativas de trabajo para mejorar la calidad de vida de sus empleados y familias; cuidando y protegiendo con este a la vez la integridad física de los trabajadores de las empresas a quienes les sirve con productos de la más alta calidad y a precios justos y teniendo presente el cuidado del medio ambiente.

Visión: 
Calzado Protecal, en el año 2021 será reconocida como una empresa certificada y especializada en la producción y comercialización de calzado Industrial para hombre y mujer, enfocado en el mercado nacional y suramericano, utilizando tecnología de punta y procesos amigables con el medio ambiente; destacándose por su servicio y calidad, lo que le permitirá incrementar los rendimientos generados a través de la exportación de sus productos.

Valores: 
La cultura organizacional está orientada con principios que enmarcan el direccionamiento del negocio, se espera todos los empleados y directivos los vivan, de tal manera que se trasmitan a los clientes:
Pasión por el trabajo.

Creatividad
Respeto
Innovación
Conciencia ambiental.

Objetivos
Fortalecerse en el mercado local, con un producto diferenciado, especial para la dotación de las empresas.
Diseñar instrumentos que permitan minimizar las deficiencias de los productos fabricados
Diseñar estrategias de producción integral, direccionando todos los recursos necesarios en la fabricación de productos de excelente calidad, a precios competitivos
Diseñar y aplicar estrategias de fortalecimiento del servicio al cliente, que permitan incrementar la fuerza de venta. 

Desarrollar estrategias de expansión, para alcanzar mercados a nivel nacional.
Desarrollar estrategias en el área de ventas que permitan incrementar las ventas y los nuevos clientes. 

     

      OBJETIVOS ESTRATEGICOS

       Los objetivos de la empresa es servirles a los clientes a través de nuestro producto.

       Ofrecer a los consumidores precios bajos que se acomoden a sus presupuestos.

            Mejorar cada día para ofrecer a los clientes mejor atención y acomodarnos a sus necesidades.

            Hacer promociones, las cuales mejoren las ventas y se haga conocer el producto.

Estrategias definidas según los resultados del análisis DAFO. Diagnóstico Estratégico Análisis DAFO 

  

(DA) Se registran estrategias mini-mini que permiten minimizar las debilidades y amenazas. Adecuar las debilidades internas a las amenazas externas 1-       Organizar un Organigrama y definir claramente las funciones de cada área iniciando por las del Gerente. 2-       Generar estrategias de estímulo a los dos vendedores como porcentajes para proceso de pos venta a los clientes y para la consecución de nuevos clientes, la primera de manera permanente y la segunda por una única vez durante un periodo determinado. 3-       Buscar asesoría y acompañamiento para conocer el mercado y la competencia en este sector del calzado. 4-       Buscar bajar costos optimizando recursos y evitando desperdicios en los materiales y en los daños ocasionados en el proceso que ocasionan perdida de material y mano de obra.	Debilidades (D)          1-       No tiene organigrama que defina las funciones porque su estructura organizacional está en forma empírica. 2-       Las funciones del Gerente: Tiene actividades que no le corresponden específicamente a su cargo, toda vez que debe haber personal a cargo en cada área: Área de Producción: Guarnición, Remontada y Terminación. Área Contable: Contadora, secretaria. Área de Ventas: Vendedor. 3-       Al actual vendedor le falta la actividad de vender en sus funciones, solo menciona que visita a los clientes que se tienen y realiza cobros, sin buscar nuevos clientes, negocios o plazas de mercado. Hay un vendedor externo que a la vez trabaja para otra empresa y gana comisión por lo que vende de calzado, el Gerente también vende, cobra. 4-       Calzado Protecal actualmente no enfoca su atención en los competidores porque confía en su trayectoria y posicionamiento, en la actualidad no se puede descuidar la competencia. 5-       No tienen planeaciones específicas para la producción dando como resultado ineficiente. La persona a cargo del Área de Producción no tiene el suficiente conocimiento ni experticia en estos temas dando como resultado improvisaciones en la producción, imperfecciones en el calzado, devoluciones, sobre producciones innecesarias y falta de producción en los estilos más demandados por los clientes generando malas inversiones y exceso de inventarios que no circulan con rapidez de las bodegas.	Fortalezas (F)       Tiene trayectoria en el mercado, fundada en 1985, lo que genera confianza y posicionamiento en el mercado del calzado.                                                        2-   Cuenta con clientes a nivel local, regional y nacional. 3-   Cuenta con la infraestructura para producir 60 pares de calzado diario terminados en su totalidad. 4-  Cuenta con personal capacitado en cada área para desarrollar sus labores de manera idónea y con calidad. 5-   Cuenta con una planta física propia como patrimonio de la misma. 6-   Cuenta con proveedores que les proporcionan la materia prima de calidad y con plazos de pago acordes al movimiento de sus recursos económicos. 7-   Garantizan a sus clientes la calidad de sus productos recibiendo y cambiando aquellos que han tenido problemas en su fabricación
(FO) Se registran estrategias que utilizan las fortalezas más exitosas para aprovechar las oportunidades.       Adecuar fuerzas internas a las oportunidades externas 1- Aprovechar la trayectoria histórica que tiene en el mercado y buscar fortalecer su imagen y posición en el mercado Nacional a través de las ferias de calzado y las revistas que estos difunden, pues su reconocimiento es solo local y no es tan fuerte. 2-       Fortalecer los clientes actuales y generar estrategias de mercadeo para conseguir clientes nuevos. 3-       Aprovechar la amplitud del mercado y buscar segmentar para diversificar los estilos y tener un nicho nuevo de mercado. 4-       Aprovechar los costos favorables con que proporciona el producto y buscar de manera estratégica llegar al cliente final sin intermediarios.	Amenazas (A)       1. Las variables macroeconómicas influyen en el incremento del costo de la materia prima. 2- La inflación influye en la disposición financiera de los clientes y de dos pares de zapatos que compraban los clientes por año se bajaría a un par de zapatos. 3-  En el 2015 la caída en los precios del petróleo por debajo de los 60 dólares por barril y el aumento del dólar a más de $3000 afectaron directamente los precios de las materias primas de la industria del calzado. 4-       En el mercado local y nacional existen medianas y grandes empresas que poseen tecnología y capacidad de producción para abastecer el mercado nacional. 5-       La infraestructura física y tecnológica aún es insuficiente para competir y ajustar de manera adecuada los procesos con calidad en la producción y en las diferentes áreas de la empresa, evitando el desconcierto de los clientes y la pérdida de los mismos. 6-       Protecal actualmente no enfoca su atención en los competidores porque confía en su trayectoria y posicionamiento.	Oportunidades (O)         1- Las diferentes ferias y exposiciones realizadas en Bogotá a Nivel de Cuero y Calzado como medio para dar a conocer la empresa. 2- La industria en Bogotá es amplia y los requerimientos de la ley ayudan para que las empresas adquieran calzado de dotación especializado para las diversas labores realizadas por sus empleados en las diferentes áreas. 3-       En el mercado de Calzado Protecal existe una pluralidad de clientes y una pluralidad de demandantes que requieren dicho producto. 4-       Cuenta con clientes estratégicos que compran directamente a la empresa a costos económicos y distribuyen el calzado igualmente a costos muy favorables no encareciendo el valor al cliente final.

Cuadro comparativo con las herramientas y métodos utilizados en la planeación estratégica.

CUADRO COMPARATIVO
CARACTERÍSTICAS   COMPARATIVAS	CONCEPTO	CAMPOS DE APLICACION	HISTORIA
Investigación Operacional	Es el conjunto de técnicas matemáticas aplicadas adecuadas para resolver problemas reales relacionados con la toma de decisiones sobre: Planificación, Logística, Diseño de productos y procesos.	Ø   Personas Eficiencia y Productividad, Organización de flujos en fábricas, Métodos de control de calidad, inspección y muestreo.          Movimientos transporte, Almacenamiento, distribución y manipulación.  Comunicaciones. Ø     Personas y maquinas Métodos de control de calidad, inspección y muestreo,   Prevención de accidentes,   Organización de cambios tecnológicos.	La Investigación de Operaciones o Investigación Operativa es una disciplina donde las primeras actividades formales se dieron en Inglaterra en la Segunda Guerra Mundial, cuando se encarga a un grupo de científicos ingleses el diseño de herramientas cuantitativas para el apoyo a la toma de decisiones acerca de la mejor utilización de materiales bélicos. Se presume que el nombre de Investigación de Operaciones fue dado aparentemente porque el equipo de científicos estaba llevando a cabo la actividad de Investigar Operaciones (militares).
Mapas estratégicos	Un mapa estratégico es una herramienta para realizar un Balanced Scorecard ó cuadro de mando integral, el cuál debe servir como una guía en momentos críticos en la empresa. Dicho mapa servirá para observar las acciones que la organización tomará y lo que ésta piensa en ese momento con respecto a su futuro.	Ante la dinámica de la competencia y la continua reducción de los ciclos de vida de las estrategias, la creación de procesos estratégicos efectivos -que incluyan desde la definición más general de la estrategia hasta los procesos más a corto plazo y operativos, como la presupuestación o la fijación de objetivos se ha convertido en un elemento clave de competitividad.	En el campo de los negocios, el concepto de los mapas estratégicos fue desarrollado por Robert Kaplan y David P. Norton, y plasmado en el libro de ambos Strategic Maps. El concepto fue introducido previamente por ellos mismos en el libro Balanced Scorecard (conocido en castellano como Cuadro de mando integral o CMI). De hecho, a ellos se debe el desarrollo del CMI en 1992, que apareció por primera vez en un paper publicado en Harvard Business Review. El foco del CMI es proveer a las organizaciones de las métricas para medir su éxito.
Sistema PERT	El método o diagrama PERT es una técnica que permite dirigir la programación de un proyecto. Consiste en la representación gráfica de una red de tareas, que, cuando se colocan en una cadena, permiten alcanzar los objetivos de un proyecto.	Son técnicas que se utilizan en la planificación y control de proyectos, y viene a representar un paso agigantado en el diseño y utilización de técnicas gerenciales, es aplicable a múltiples campos además de la producción. Su ámbito de acción se extiende tanto al campo de la investigación como de la administración de un negocio, dirección de una operación militar o hasta la construcción de una casa	medio siglo en Estados Unidos, cuando tanto desde el ámbito militar como desde el civil, de forma independiente, se sentaron las bases de la técnica basada en el método del camino crítico (Critical Path Method, CPM) y en el método PERT (Program Evaluation and Review Technique). La planificación y programación de proyectos complejos, sobre todo grandes proyectos unitarios no repetitivos, comenzó a ser motivo de especial atención al final de la Segunda Guerra Mundial, donde el diagrama de barras de Henry Gantt
Ruta crítica	Se denomina ruta crítica a un método que se emplea para calcular los tiempos en la planificación de un proyecto. Se trata de un algoritmo que busca optimizar los costos a partir de la programación de las acciones.	·         Identificar todas las actividades que involucra el proyecto, lo que significa, determinar relaciones de precedencia, tiempos técnicos para cada una de las actividades. ·         Construir una red con base en nodos y actividades (o arcos, según el método más usado), que implican el proyecto. ·         Analizar los cálculos específicos, identificando la ruta crítica y las holguras de las actividades que componen el proyecto.	fue desarrollado en 1957 en los Estados Unidos de América, por un centro de investigación de operaciones para las firmas Dupont y Remington Rand, buscando el control y la optimización de los costos mediante la planificación y programación adecuadas de las actividades componentes del proyecto.
Diagrama de flujo	Un diagrama de flujo es una representación gráfica de un proceso. Cada paso del proceso es representado por un símbolo diferente que contiene una breve descripción de la etapa de proceso. Los símbolos gráficos del flujo del proceso están unidos entre sí con flechas que indican la dirección de flujo del proceso.	•Favorecen la comprensión del proceso a través de mostrarlo como un dibujo. El cerebro humano reconoce fácilmente los dibujos. Un buen diagrama de flujo reemplaza varias páginas de texto.  •Permiten identificar los problemas y las oportunidades de mejora del proceso. Se identifican los pasos redundantes, los flujos de los reprocesos, los conflictos de autoridad, las responsabilidades, los cuellos de botella, y los puntos de decisión.  •Muestran las interfaces cliente-proveedor y las transacciones que en ellas se realizan, facilitando a los empleados el análisis de las mismas.	El método estructurado para documentar gráficamente un proceso como un flujo de pasos sucesivos y alternativos, el "proceso de diagrama de flujo", fue expuesto por Frank Gilbreth, en la Sociedad Americana de Ingenieros Mecánicos (ASME), en 1921, bajo el enunciado de "Proceso de Gráficas-Primeros pasos para encontrar el mejor modo". Estas herramientas de Gilbreth rápidamente encontraron sitio en los programas de ingeniería industrial.
Diagrama de Gantt	Es una herramienta gráfica cuyo objetivo es exponer el tiempo de dedicación previsto para diferentes tareas o actividades a lo largo de un tiempo total determinado. A pesar de esto, el diagrama de Gantt no indica las relaciones existentes entre actividades.	Sus usos más frecuentes se vinculan a proyectos y planes de acción, procesos de mejora e, incluso, resolución de problemas. En realidad, se puede utilizar para planificar cualquier tipo de proceso simple, a ser posible de menos de veinticinco tareas, y que esté definido temporalmente. En otras ocasiones se emplea para fragmentar proyectos complejos en diferentes partes.	Desarrollado por Henry Laurence Gantt a inicios del siglo XX, el diagrama se muestra en un gráfico de barras horizontales ordenadas por actividades a realizar en secuencias de tiempo concretas.

Especificar en qué parte del proceso de planeación estratégica se aplican dichas herramientas y métodos.

  La investigación de operaciones es la aplicación del método científico por un grupo multidisciplinario de personas dentro de una empresa a un problema, principalmente relacionado con la distribución eficaz de recursos limitados como dinero, materia prima, mano de obra, energía. Involucrando distintas áreas del conocimiento para la resolución de problemas.

     En la actualidad los Mapas estratégicos son utilizados por muchísimas empresas para realizar gestión y procesos estratégicos específicos, aumentar la penetración en el mercado e introducir nuevos productos para aumentar los recursos económicos

     El Sistema PERT es un algoritmo que se utiliza como herramienta de diseño y planificación de proyecto, y el resultado final se utiliza para la elaboración del cronograma de trabajo, para conocer el tiempo de ejecución de las actividades.

     Ruta critica El método de la ruta crítica o del camino crítico es un algoritmo utilizado para el cálculo de tiempos y plazos en la planificación de proyectos, una ruta crítica es la secuencia de los elementos terminales de la red de proyectos con la mayor duración entre ellos, determinando el tiempo más corto en el que es posible completar el proyecto La duración de la ruta crítica determina la duración del proyecto entero.

      Diagrama de flujo: es la representación gráfica de un proceso, es representado por un símbolo diferente que contiene una    breve   descripción de cada uno en cada proceso, permiten definir los límites de un proceso. A veces estos límites no son tan evidentes, no estando definidos los distintos proveedores y clientes (internos y externos) involucrados. El diagrama de flujo facilita la identificación de los clientes, es más sencillo determinar sus necesidades y ajustar el proceso hacia la satisfacción de sus necesidades y expectativas.

      Diagrama de Gantt: es una herramienta que permite modelar la planificación de las tareas necesarias para la realización de un proyecto, Debido a la relativa facilidad de lectura de los diagramas de Gantt, esta herramienta es utilizada por casi todos los directores de proyecto en diversos sectores, permite al director de proyecto realizar una representación gráfica del progreso de la misión. También es un buen medio de comunicación entre las diversas personas involucradas en el proyecto.

Diseño del Plan Estratégico

Elección de Estrategias

Definición del Negocio: Protecal, es una empresa de Calzado ubicada en el Barrio Restrepo desde el año 1985, y ha estado en el mercado durante 32 años, en su proceso de crecimiento ha ido modificando su oferta y ha variado sus productos y por ende sus clientes, inicialmente su producción se enfocó en calzado con suela de caucho, más combate y trabajo común y uno en suela de crupón para un grupo de personas más ejecutivo, formal y elegante.

Estrategias Corporativa: Mantener el nivel de calidad que se viene manejando desde el principio. Innovar en los diseños del calzado para que también aporten beneficios a al bienestar físico de quienes lo usen. Sacar colecciones cortas. Otra seria trabajar nuestros productos con materias primas de excelente calidad y a muy buenos precios ya que en este ramo lo que más impera los precios bajos, mucha competencia, el que más barata venda.

Está relacionada con el objetivo y alcance global de la organización para satisfacer las expectativas de los propietarios y añadir valor a las distintas partes (a menudo negocios individuales) de la empresa. La definición de los tipos de negocios, la cobertura geográfica, la tipología de productos o servicios a ofertar se incluyen en el nivel corporativo de la estrategia

Estrategias Competitivas: El talento humano: Un capital intangible que otorga valor en las organizaciones. “Las organizaciones con el transcurrir del tiempo están propiciando cambios en sus estructuras, inversiones, tecnologías, mercados, entre otros aspectos importantes para ser más competitivas en ambientes globalizados, sin embargo, el recurso humano como centro de la dinámica empresarial ha sido poco considerado y valorado ante esos cambios. Desde esta perspectiva, se pretende hacer una reflexión acerca del Talento humano como un capital intangible que otorga valor en las organizaciones, por considerarlo relevante ante nuevos aportes para ser aplicados a los recursos humanos” La administración del Talento Humano consiste en la planeación, organización, desempeño, habilidad, desarrollo y coordinación, así como también como control de técnicas, capaces de promover el desempeño eficiente del personal, a la vez que el medio que permite a las personas que colaboran en ella alcanzar los objetivos individuales relacionados directamente o indirectamente con el trabajo. “No temas a la competencia, sino a tu incompetencia”.

Se refiere a cómo competir con éxito en un determinado mercado; se trata de saber cómo aventajar a los competidores, qué nuevas oportunidades pueden identificarse o crearse en los mercados, qué productos o servicios deben desarrollarse en cada mercado, y el grado en que éstos satisfacen las necesidades de los consumidores.

Estrategias Operativas: Perspectiva relacionada íntimamente con la cadena de valor por cuanto identifica los procesos críticos, estratégicos, para el logro de los objetivos en la perspectiva financiera y en la de clientes. Es importante conocer perfectamente la cadena de valor de la organización, solo así se podrá detectar las necesidades y problemas ligados a la perspectiva del cliente, por lo cual se considera la excelencia operativa para el análisis de los procesos a controlar y gestionar. Algunos indicadores para tener en cuenta en esta perspectiva son: ventas por nuevos productos, números de reclamos de clientes, porcentaje de defectos de productos, costo de las reparaciones, proyección de ventas.

Se ocupa de cómo los distintos componentes de la organización, en términos de recursos, procesos, personas y sus habilidades, hacen efectiva la estrategia corporativa y competitiva

Implementación de Estrategias

Diseño de la Organización: Los elementos claves para el diseño de una estructura organizacional son los siguientes:

• Especialización del trabajo o división de la mano de obra, basada en el hecho de que, en lugar de que un individuo realice todo el trabajo, este se divide en una serie de etapas y cada individuo termina una de las etapas.

• Departamentalización: como paso previo a la división de los puestos por medio de la especialización del trabajo, se necesita agruparlos para que se puedan coordinar las tareas comunes. La departamentalización es el proceso que consiste en agrupar tareas o funciones en conjuntos especializados en el cumplimiento de cierto tipo de actividades. Generalmente adopta la forma de gerencias, departamentos, secciones y áreas.

• Cadena de mando. Es una línea continua de autoridad que se extiende desde la cima de la organización hasta el escalón más bajo y define quién reporta a quién. Responde a una organización jerárquica y muy organizada que resuelve dilemas de los empleados del tipo: ¿a quién acudo si tengo un problema? Y, ¿ante quién soy responsable? En la cadena de mando tenemos presente dos importantes conceptos: autoridad y unidad de mando. La autoridad se refiere al derecho inherente de una posición administrativa para dar órdenes y esperar que se cumplan, y la unidad de mando ayuda a preservar el concepto de una línea ininterrumpida de autoridad; si se rompe la unidad de mando, un subordinado podría tener que atender a demandas o prioridades conflictivas de varios superiores.

• Extensión del tramo de control. Determina en gran parte el número de niveles y administradores que tiene la empresa.

• Centralización y descentralización. La centralización se refiere al grado hasta el cual la toma de decisiones se concentra en un solo punto de la empresa, la descentralización se da cuando hay aportes de personal de nivel inferior o se le da realmente la oportunidad de ejercer su discrecionalidad en la toma de decisiones, en una organización descentralizada se pueden tomar acciones con mayor rapidez para resolver problemas, más personas contribuyen con información. • Formalización. Se refiere al grado en que están estandarizados los puestos dentro de la empresa. Si un puesto está muy formalizado, entonces su ocupante tiene una mínima posibilidad de ejercer su opinión sobre lo que se debe hacer, cuándo se debe hacer y cómo se debe hacer. Cuando la formalización es baja, el comportamiento en el puesto no está programado relativamente y los empleados tienen mucha libertad para ejercer su discrecionalidad en su trabajo.

Los siguientes principios o elementos pueden ser tomados en consideración para el diseño de una estructura organizacional:

• Toda organización deberá establecerse con un objetivo previamente definido y entendido, incluyendo las divisiones o funciones que sean básicas al mismo tiempo: para que una organización sea eficaz, requiere que sus objetivos sean claros y la consecución de los mismos esté apoyada por un plan de organización que mantenga las políticas para llevar a cabo la acción.

• La responsabilidad siempre deberá ir acompañada por la autoridad correspondiente: la autoridad no se puede concebir separada de las responsabilidades, es decir, ésta debe ser comprendida por la persona que la ejerza y por los demás miembros de la organización.

• La delegación de la autoridad deberá ser descendente para su actuación: de acuerdo con el sistema de organización que se establezca, la autoridad debe darse de un nivel superior a otro inferior, la falta de una apropiada delineación de autoridad produce demora, mala comunicación, falta de control administrativo y, sobre todo, fuga de responsabilidad.

• La división del trabajo adecuado evitará duplicidad de funciones: una lista de todas las funciones que se desarrollan en la empresa sirve de guía para asignarlas a áreas o divisiones específicas, estableciendo y determinando como entidades separadas el menor número de funciones en que pueda ser dividido el trabajo.

• Cada empleado debe ser responsable ante una sola persona: si no se respeta el principio básico de la "unidad de mando", es imposible establecer responsabilidades. Es necesario diferenciar ante quién se es responsable y las cosas por las que se es responsable.

• Debe estructurarse una organización lo más sencilla posible: cada estructura deberá ser analizada con el objeto de asegurarse que esta resulte práctica, desde el punto de vista de costos, si la misma implica costos elevados, la organización tendrá que ser modificada.

Planes de Acción

Los planes de acción deben cumplir una serie de requisitos para acometer el logro de los objetivos estratégicos. El primer paso en la elaboración de un plan de acción es la identificación de proyectos, acciones e iniciativas a acometer. En esta fase debe designarse a los responsables de cada objetivo estratégico, con el fin de que éstos propongan una serie de acciones y proyectos relacionados con la obtención de las metas fijadas para el cumplimiento del mismo. El equipo de trabajo debe recopilar toda esta información y realizar un primer trabajo de agrupación de diferentes iniciativas en proyectos corporativos. Al final de este trabajo quedará una lista de proyectos estratégicos que la compañía quiere acometer en los próximos años, todos ellos vinculados. Con el objetivo de concretar más los planes de acción determinados y que su consecución no se convierta en una ardua tarea a emprender en un horizonte temporal excesivamente amplio, los responsables de cada objetivo pueden marcar hitos intermediarios que harán del plan de acción una realidad más cotidiana. Una vez identificadas las acciones a acometer para conseguir el logro de los objetivos estratégicos, es el establecimiento de fechas de consecución. Para ello, los responsables del proyecto deben emprender un ejercicio de priorización de proyectos. Algunas herramientas pueden ayudar a decidir qué proyectos son los más relevantes y prioritarios.

Cada una de las acciones que la organización se ha propuesto acometer debe situarse en esta matriz de priorización de los planes de acción. El comité de dirección realizará el seguimiento de las acciones de alta importancia (en algunos casos, para ponerlas en marcha de inmediato y controlar su cumplimiento, y, en otros, para analizar el posible aumento de su urgencia), mientras que los niveles operativos de la empresa se encargarán de las acciones urgentes de menor importancia, que son menos prioritarias. Otra herramienta que podemos utilizar para acordar la prioridad adecuada a cada proyecto es la matriz impacto y esfuerzo. Una vez analizados qué proyectos son más estratégicos, es necesario valorar el nivel de esfuerzo que supone su implantación. Al valorar el nivel de esfuerzo frente a la prioridad estratégica del proyecto, se decide qué proyectos son prioritarios y cuáles no.

Planes de Evaluación y Seguimiento

El plan de acción requiere un control y seguimiento, bien analizando sus resultados o bien las causas que lo provocan. Además, debe hacerse un seguimiento del mismo porque en el entorno cambiante en el que desarrolla la actividad la empresa puede cambiar las circunstancias contempladas en el momento en el que se establecieron los objetivos estratégicos. Debe adicionalmente establecerse un control del cumplimiento del plan no como sistema de inspección, verificación o investigación de lo ocurrido, sino como método para poder comparar periódicamente lo realizado con los objetivos fijados, analizar las desviaciones y corregirlas mediante la adopción de nuevas acciones.

CONCLUSIONES

El continuo desarrollo del proyecto ofrece como conclusión principal la integración en un único sistema de producción para la empresa Protecal Ltda. Pasando por distintos planteamientos como ERP (plan de requerimientos empresariales), cadena de abastecimiento, PMP (plan maestro de producción), punto de equilibrio, el cual puede hacerse extensivo a otras empresas.

Este sistema cobijado por las distintas competencias de la tecnología en gestión de la producción industrial relacionadas en diferentes practicas experimentales y magistrales.

BIBLIOGRAFÍA

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